Subtiele informatie brengt mensen in beweging of houdt ze juist stil. Het begint allemaal bij het waarnemen. Bij welke betekenissen zij toekennen aan wat zij in de organisatie om zich heen horen, zien, voelen en ervaren. De meeste mensen vormen een mening uit een optelsom van wat ze lezen, horen en zien. Die optelsom blijkt veel sterker en invloedrijker te zijn dan de formele, harde informatie.
Welke factoren spelen een rol in die meningsvorming? We meten de factoren die dat beïnvloeden. Met daarvoor ontwikkelde meet- en beïnvloedingsinstrumenten maken we factoren concreet en de ontwikkelingen daarin voorspelbaar, dus beheersbaar.
Zo maken we van 'zachte' processen overtuigende 'harde' gegevens. Daarmee halen we goed gecoördineerd een nieuwe geest uit de fles. En dat wordt de spirit voor een gewenste beweging.
It's in the Air.
Niet wat gezegd of geschreven staat maar welke betekenis dat krijgt. Ingegeven en gekleurd door eerdere ervaringen.
Iedereen met een beetje sensitiviteit (alle mensen dus) is gevoelig voor wat er om hen heen gebeurd. Meestal niet bewust. Het wordt ook wel het 6e zintuig genoemd waarmee mensen de informatie om hen heen 'lezen' en van een waarde voorzien waardoor ze 'weten' of het goed is of niet goed. Wat ze hebben geleerd wanneer ze moeten vechten (voor óf tegen), vluchten óf ze doodstil laat zijn. Een door eerdere ervaringen geleerde conditionering (hoe/wat je doet of juist niet doet als je iets verwacht of gebeurd).
De wetenschap heeft al een tipje van de sluier opgelicht dat de lucht en de ruimte om ons heen stijf staat van 'informatie' waarop wij al dan niet reageren. Die 'informatie' wordt door ons zichtbaar gemaakt waardoor u begrijpt wáárom (uw) mensen reageren zoals ze reageren.
Horen, zien, voelen en ervaren zijn de meest verstorende zintuigervaringen in organisaties waarin het geloof en vertrouwen in de loop der tijden is beschadigd en de (collectieve) Mindset heeft gevormd. Met de(ze) Mindset, 'de besturingssoftware van mensen' 'regelen' mensen de wijze waarop ze signalen en informatie opnemen, betekenen, labelen en verwerken. Deze Mindset is in wezen het besturingsorgaan van de individuele mens in de organisatie. Eigenlijk identiek aan 'Het Bestuur' van het collectief ervan, de organisatie.
Áls dat Bestuur óf de dagelijkse leiding van de organisatie beseffen zou dat de reclame-industrie niets anders doet dan het (actief) beïnvloeden van het gevoel van mensen om hen tot iets (kopen b.v.) te bewegen, beseffen zij ook welke mogelijkheden zij onbenut laten!
De factoren die dat beïnvloeden:
We maken die factoren concreet en meetbaar die bepalend zijn voor de mate waarin mensen zichzelf zover geven aan de organisatie. Dat zijn veelal zachte factoren zoals de mate van geloof, vertrouwen, durven, kunnen, willen die samen 'de zuigers voor de motor' van de organisatie vormen en hoe die werken in de wisselwerking tussen organisatiegedrag en persoonlijk gedrag.
Maar we meten gelijkertijd ook harde factoren als de mate waarin men informatie betrouwbaar vindt, tijdig en volledig genoeg krijgt en vele andere. Daar begint de verbinding tussen cultuur en structuur al.
De daarvoor ontwikkelde meet- en beinvloedingsinstrumenten maken we concreet zichtbaar en meetbaar welke zachte krachten uw harde resultaten gunstig beïnvloeden of storneren. We hebben - samen met u - de keuze het volgende te meten en daarmee te beïnvloeden:
Wat doorbroken moet worden om slagvaardiger/gezonder te kunnen worden?
Hoeveel vermogen er (door accountants gescreend) in geld gewonnen kan worden?
Hoeveel vermogen medewerkers zelf méér kunnen/willen genereren?
Op welk vermogen 'de motor' van de organisatie nu staat afgesteld?
Wat de status is van welke zachte factor(ren) om harder te kunnen scoren?
Wat de trend, 'de weersvooruitzichten betreft', per daarvoor verantwoordelijke factor?
Wáár mensen zelf mogelijkheden zien stil vermogen te kunnen ontginnen.
Concreet.
"Wat je niet ziet bestaat dus ook niet!" Of wel? 90 tot 95% van wat mensen doen doen ze onbewust. 'Een soort automatische piloot' stuurt hen terwijl u aan het roer staat.
Meer concrete onderbouwing is dan ook gewenst omdat de meeste organisaties zich meer laten leiden door harde cijfers en argumenten dan door vage gevoelens. Wij kunnen u in open en vertrouwelijke samenwerking met u voorzien van deze harde managementinformatie. We screenen uw organisatie op welke factoren de volledige exploratie van het aanwezige menselijke vermogen hinderen of mogelijk maken.
Eerst maar even kijken of dat er ook echt wel in zit? De gereedschapkoffer daarvoor staat klaar om u van print-outs te voorzien. Geen lappen tekst. Geen scan om de scan. Geen vragenlijst gevolgd door vraagtekens. Maar Data. Percentages. Euro's. Factoren en de trend per factor. Niet alleen maar hoe het is maar hoe het gaat worden vergelijkbaar met de weersvooruitzichten voor uw organisatie.
Een nieuwe geest uit de fles.
Het is heel bijzonder steeds weer te moeten constateren dat in mooie woorden - nogal eens aan het begin van ieder nieuw jaar bijvoorbeeld - een nieuwe geest wordt gepredikt of aangeroepen die meestal 'passie' of 'bezieling' heet. Ja die geest wil iedereen graag. Máár passie en bezieling zijn 'omzettingsproducten' van een gevoelig (gevoels-)ontwikkelproces en geen 'druk-op-de-knop-resultaten'.
Het is dus interessant om te zien dat organisaties enerzijds aangedreven willen worden door gevoel en emoties terwijl men er anderzijds liefst niets over wil weten! Als organisaties iets meer kennis hierover zouden willen toelaten verdwijnt ook hun irreële angst dat áls 'die geest echt uit de fles komt' hij niet meer te beheersen/sturen zou zijn. Ook die beperkende overtuigingen zijn snel te slechten.
Een optelsom.
De meeste communicatie vindt plaats in hoofden van mensen zelf. Met zichzelf. De omstandigheden waarin mensen zich op hun werk bevinden 'besturen' de volgende 'gang van zaken'. Je zou het de theorie van de praktijk kunnen noemen:
- Wat ik wil zeggen
- Wat ik zeg
- Wat de ander hoort
- Wat hij begrijpt
- Wat hij onthoudt
- Wat hij aanvaardt
- Wat hij (daarmee) doet
De praktijk kan - gestuurd door reacties in die omstandigheden uitpakken in: "Had ik maar niks gezegd". Resulterend in
het voornemen: "De volgende keer zeg ik niks meer" óf "Ik zal me wat meer inhouden".